Maailmassa on aina arvotettu kokemuksen kautta tulevaa johtajien osaamista. Monissa kulttuureissa arvotetaan ja kunnioitetaan myös ikää ja asioiden hoitamisen perinteitä. Meilläkin nämä viimeksi mainitut arvostuksen elementit ovat vielä tunnistettavissa ja toiminnassa suurelta osalta.
Maailman tila on niin moniongelmainen kuin on, koska valitettavasti maailman, yhteiskuntien, julkisten ja yksityisten organisaatioiden johtamisessa on suuria puutteita. Tietoa, mahdollisuuksia ja resursseja ihmiskunnalta ja maapallolta ei puutu. Hyvää johtamista sitä vastoin on liian niukalti.
Koulutuksen perusta eri maissa on nojannut tottelemiseen ja ulkoa opetteluun. Auktoriteetit, joskus pelottavat ja hanakasti valtaa käyttävätkin, ovat yleensä pitäneet leikillisen kokeilun, innovaatiot ja vapaan ajattelun alut matalina. Koulujärjestelmien muuttaminen kasvattamisesta kasvamiseksi ja itsetuntoa, tiedonhalua, ymmärtämistä, innovointia ja yksilöllisyyttä ruokkien, olisi potentiaalinen kehitysaskel, joka toisi kentälle paljon lisää tehokkaita toimijoita, myös parempia johtajia.
Tärkeä ongelma meillä ja muualla on johtajien ikä. Ikä ei sinänsä ole ongelma vaan siihen useimmiten liittyvät rajoitteet, ominaisuudet ja puutteet. Valitettavasti maailma muuttuu niin nopeasti, että perinteisillä tavoilla johtaen, ei saada enää edes keskinkertaisia tuloksia ja siten ongelmat paisuvat.
Iäkkäiden johtajien rajoitteita ja erityispiirteitä ovat tyypillisesti seuraavat:
Autoritäärisyys. Vanhat johtajat ovat kasvaneet autoritäärisessä maailmassa ja piilotajuisesti haluavat usein toimia sen suuntaisesti. Johtamisessa on enemmän komentelua ja vallankäyttöä. Tästä seuraava aidon ja positiivisen ryhmätyön vuorovaikutuksen puute on iso resurssihävikki. Autoritäärisen vanhan ”koulun” johtajan on myös vaikea hyväksyä nuoremman tai alemmassa asemassa olevan ideoita tai alkaa edistää niitä.
Vuorovaikutustaitojen heikkeneminen. Valitettavasti vanhat johtajat ovat huonoja kuuntelijoita ja itsepäisiä muuttamaan kantaansa, varsinkin jos vaihtoehtoisen ajatuksen esittää lyhyemmällä kokemuksella varustettu henkilö. He usein myös puhuvat päälle, eivät anna toisen lopettaa asiaansa ja mitätöivät ylivertaisuuden uskossaan toisen sanomisia. Aivoriihiprosessiin pohjautuva ongelmanratkaisu on heille monesti mahdoton ja paljon äänessä oleminen lähes puolipakko. Monet vanhat johtajat eivät ole myöskään oppineet naisten tasavertaisuuteen eivätkä nykyaikana vaadittavaan avoimuuteen. Heille ovat vieraita usein myös sosiaalipsykologiaan perustuvat ryhmän jäsentenvälisen dynamiikan (ryhmätyö) ymmärtämisen periaatteet, minkä mahdollistava potentiaali on pois kokoontumisista ja työryhmistä.
Yhteisöllisyyden heikkeneminen. Lähellä edellistä on johtamattoman eli satunnaisesti muotoutuneen sosiaalisen ympäristön kehittymättömyys ja sen puuttuva tuki ihmisten sosiaaliselle turvallisuudelle sekä kannustuksen ja hyvän kommunikaation puute, jonka vanhakantainen hierarkkinen malli aiheuttaa. Sen mukaan suuntautunut johtaja ei osaa myöskään generoida yhteisöllisyyttä yrityksessä. Näin vuorovaikutuksellisuuden tuoma hyöty toiminnassa jää toteutumatta. Ikääntyvä johtaja valitsee keskustelukumppaninsa useimmiten (ymmärrettävästi) ikäistensä joukosta ja näin ei edes kuule tai kuuntele nuorempien mielipiteitä.
Digitaalisuuden heikko soveltaminen. Vanhat johtajat eivät päivitä tietojaan aktiivisesti digitaalitekniikasta ja sen mahdollisuuksista. Siksi he eivät osaa kehittää hallintoa, tiedotusta, raportointia, suunnittelua ja seurantaa niin että kaikki tarvittava tieto olisi saatavilla, helpot toiminnot automatisoitu ja tiedon kulkuun liittyvät asiat olisi hoidettu hyvään kuntoon tekniikan suomilla ja koko ajan parantuvilla mahdollisuuksilla. Kun tekniikka on itselle vieras, myös sen soveltamisen johtaminen on puutteellista.
Energian puute ja väsymys. Vanhat johtajat ovat helposti kaikesta muutoksesta ja stressistä väsyneitä. Iän mukana lisääntyvät sairaudet, lisäkilot, huonot alkoholitavat ja kiireisistä elintavoista koituva huono kunto vielä rapistavat entisestään. Lasten ja lastenlasten ongelmat, ystävien sairastumiset ja kuolemat vievät paljon energiaa. Johtajalle tarpeellinen venymiskyky ja tsemppaaminen vaihtuvat helpommin väsyneelle tyypilliseen mukavuuden tavoitteluun ja asioiden ”väistelyyn”. Vanha johtaja siis saa vähemmän aikaan, on usein huonotuulisempi, eikä ole yhtä tehokas kuin 10 – 20 v nuorempi. Tällä on merkitystä siinä, että hyvän johtajan työssä pitäisi kuulua paljon aikaa taustojen lukemiseen ja keskusteluissa monen asiantuntijan kanssa voidakseen kehittää ymmärrystään ja voidakseen muodostaa järkevimmän mielipiteen päätöstensä tueksi. Väsymys vähentää aktiivisuutta ja kykyä tarttua asioihin. Toimeenpano hidastuu ja selittely kasvaa. Epäsuhta puheiden ja loppuunsaatettujen asioiden välillä kasvaa.
Aivotoiminnan heikkeneminen. Heikosti tiedostettu asia on ikääntyneiden aivotoiminnan heikentyminen. Samat tekijät jotka lisäävät painoa myös huonontavat aivoverenkiertoa. Vaikka kyseessä ei olisikaan varsinainen muistisairaus, aivojen toiminta ei ole enää yhtä tehokasta kuin nuorempana. Merkkejä (aika tuttuja jos mietit) aivotoiminnan heikkenemisestä on kuuntelutaidon huononeminen, vanhojen tarinoiden kertominen, uuteen tutustumisen ja oppimisen ja itseopiskelun hidastuminen, aidon kohtaamiskyvyn huononeminen, muistin huononeminen, varmuus oman ajattelun ylivertaisuudesta ja uusien kehitysideoiden väheneminen tai tavanomaistuminen.
Eläkeiän lähestyminen ja sen odottelu. Jos työuraa on jäljellä enää muutamia vuosia, puhumattakaan 1-2 vuotta, monet alkavat luonnollisista syistä odotella sitä. Kauemmaksi tulevaisuuteen tähtäävät uudistukset ja projektit jäävät pois vaikka juuri ne rakentaisivat kehitystä oikeaan suuntaan. Näin pitkän tähtäimen kehittämien pysähtyy, näköalattomuus kasvaa ja johtajan persoona-auktoriteetti työkaverien keskuudessa rapisee.
Terveyden huononeminen. Keskimäärin suomalaismiesten terveet elinvuodet loppuvat jo ennen 60 – vuoden ikää. Sen jälkeen erilaiset sairaudet ja vaivat, säännölliset lääkitykset, sairaslomat ja tutkimukset nakertavat työtehoa. Myös huoli omasta terveydestä madaltaa mielialaa ja jaksamista. Vain ani harvalla terveystietoisuus sekä elin- ja terveystavat ovat harkitusti niin hyvät että stressi, vanheneminen ja terveys ovat hyvin hallittuja ja kunnossa. Mielen terveyden puolelta on mainittava vielä tuttu ilmiö: Vanhoilla ihmisillä tunteet ja mielialat usein kärjistyvät, mikä huonontaa keskustelu- ja neuvotteluilmapiiriä väistämättä.
Tieteen ja tutkimuksen heikompi seuranta ja soveltaminen. Näillä johtajilla on usein varmat mielipiteet miten maailma makaa eivätkä he ole aktiivisimpia uuden tutkimuksen ja tieteen (ml. tulevaisuustutkimus) seuraamisessa, omaksumissa ja niillä saadun uuden tiedon soveltamisessa ja hyödyntämisessä. Tästä johtuu, että vaikka tutkimus ja tuotekehitys olisi saanut aikaan ja selville vaikka mitä, työt ja asiat vaan tehdään edelleen vanhalla ja myös vanhanaikaisella tavalla.
Vanhemmilla johtajilla (55 – 70 v) on siis rasitteenaan KESKIMÄÄRIN melkoinen lista asioita, jotka heikentävät johtamisen kyvykkyyttä. Sen vuoksi organisaation tulisikin vaihtaa johtajansa riittävän aikaisin.
Vanhan johtajan tuottavin paikka olisi olla nuoremman johtajan mentorina, konsulttitiimissä / johtoryhmässä, jossa arvokas kokemuksellinen ja hiljainen tieto saadaan nuoremman johtajan / johtoryhmän käyttöön.
Vanhan johtajan ongelma vaivaa eniten julkisissa organisaatioissa. Dynaamisissa yrityksissä oivaltava hallitus tekee johtopäätökset ja sitä seuraavat toimet heti kun negatiivisia johtamiseen liittyviä viestejä alkaa tulla. Toisaalta perinteisemmin toimivissa yrityksissä, joissa myös hallituksen jäsenet ovat iäkkäitä, voi vanha heikkenevä johtaja voida pitää toimensa liian kauan.
Kuntien, seurakuntien yms. muissa yhteiskunnan organisaatioissa vanhojen johtajien ongelma on pahin. Siellä lähes työkyvytön johtaja voi vain halutessaan jäädä ”roikkumaan” virkaansa vielä 65 – 68 ikävuoden välille vain omalla päätöksellään kenenkään asialle mitään mahtamatta.
Hyvä johtajuus ja sitä tukeva kehittynyt vuorovaikutuskulttuuri siis viitoittavat maailman organisaatioiden muutoksen tulevaisuutta. Ihmiskunta, valtiot sekä erilaiset globaalit ja valtion ja kuntien organisaatiot tarvitsevat kipeästi niin hyvää johtajuutta kuin vain mahdollista. Tulevaisuuden monista ja monimutkaisista kärjistyvistä vaikeuksista johtajuusongelman varjossa on tulossa
